一些严肃的生活|一些不严肃的学术
营销
当数据和决策相互碰撞
十一 5th
Ignaz Semmeleweis用了20年的时间（确切的说，是直到他去世也没有完成他的意愿）去做一件我们现在觉得不值一提的事情：劝说那些医生们在接生前洗洗手。现在的我们都知道原因：那样可以救下很多产妇的命。Ignaz他是有数据在手的，他手里的数据可以说是铁证如山，但这些数据和证据却并没有改变那些医生的想法……
就在不久以前，markter的大多数决策还都是基于对于市场的某种直觉，眼光还有少量的数据作为参考。所谓直觉和眼光在很大程度上是来自经验的积累，而数据的采集和分析显得少的可怜。这恐怕也是很多人眼中营销和赵本山的忽悠属于同门的一个重要原因。
贱卖的背后
十 28th
最近去超市突然发现一个有趣的现象。一些hardcover books（也就是精装书，一般都是刚上市的热门书籍）在连锁超市里面的售价比亚马逊这搞书籍销售起家的行业领头羊还要便宜，而且便宜的幅度还相当的大。可以肯定的是，这些连锁超市的书籍销售量肯定比不上亚马逊一个零头，而以此推断，超市也不可能拿到比亚马逊更优惠的进货价格，那么超市就是在那里‘贱卖’这些精装书，或者用欧盟对中国的一句流行语，你丫在倾销。
这种赔本赚吆喝的事儿在当今市场中也并不新鲜，利用价格吸引人流最终刺激消费的把戏我们基本上是大宝天天见，可问题是：为什么这些超市一定要在自己不熟悉的书籍这个部分赔，为什么不去贱卖袜子，水壶，大白菜来吸引人流？为什么一定要是精装书呢？要回答这个问题，就只能想想我们自己了。是的，我们每个人作为消费者的行为方式。那些会买精装书的人，一般的消费水平都会更高，稳住了他们，就稳住了利润来源的重要源头（根据最基本的20/80理论，80%的利润会来自20%高端消费者）。而我这种关心袜子白菜水壶价格，买书只买简装本的普通消费者，虽然人数众多但提供给超市的真正利润率却很低。
精装书，是书中的奢侈品，作为业者，你自然希望留住这些购买精装书的消费者的心。人分三六九等，消费者由人组成，自然也逃不掉被分等排座次的规律，在超市眼里有些人就是比其他人高贵，就值得去用贱卖这种古老的方式去勾搭勾搭了。要是哪个企业相信人生来平等这种屁话，估计离彻底赔本赚吆喝的日子就不远了。
Believers or Terminators?
十 20th
[singlepic id=6 w=200 h=250 mode=web20 float=left]互联网这个东西经常无限度的放大了任何产品的追随者过着说是铁杆粉丝的声音。他们就是believers。
你要是走进高端音响设备的店里，你很容易就能找到那些立场坚定的声音告诉你价值数十万甚至百万人民币的音响设备是如何物超所值。而我们也经常看到所谓各派电子设备/软件的铁杆信徒在网络上的雄辩。若是在以前这些信徒们也许会在自己的小圈子里面慷慨陈词，然而网络给了他们一个机会，让我们大家天天都可以看到他们的身影。
问题是，他们发出的声音很震撼也很有些煽动性，但它们却未必是正确的。
如果你在设计音响的时候跟随着这样的声音，那么很大的可能是你设计出一台昂贵且另类并且卖不出几台的产品。如果你要让这些信徒们喜欢你的餐厅，那么很可能因为太过前卫而门庭冷清。最终的结果就是，关门大吉。这个时候你会发现，你的那些believers最终成了terminators。
事实上，真正的市场并非要去满足那些铁杆粉丝/信徒，即便他们的声音是最响亮的，他们的身影仿若无处不在充斥着各种讨论区，博客，论坛等等。真正的市场要去满足那些能够做出妥协的普通大众，那些用平常心态诉说自己故事的人，那些还有更重要的事情要去考虑的人。最终取得了成功的产品和服务大多数都会让死忠粉丝们有所保留，他们一定会抱怨，但是市场会拥抱的你的产品。
不要让believers左右了你的判断，他们是潜在的terminators。
创建可持续性的竞争优势？
十 19th
决然没有一家成功的网络公司靠的是所谓明显的技术壁垒所实现，看看什么tiwtter，facebook等等。要想山寨一下他们其实并不难，然而最终仿制者们还是没能赢得最后的胜利。
企业在长线上的成功绝对不是依靠着它们的自身科技优势。星巴克靠的绝不是它们制作咖啡的秘密流程，Nike靠的也不是缝鞋过程中的什么高新技术，路透社更没有什么报道新闻的独家秘诀。
搞技术的一般都喜欢说，俺们这产品很难仿制，技术流程先进的很，基本上对于山寨是免疫的，这就可以确保我们的价格优势和竞争优势云云。这也许有点道理，但是一旦你取得了成功，市场总会找到办法搞定你的技术。没人能逃得掉。
于是乎，技术论者暂可靠边站站，下面就轮到我们marketer出场了：
我们如何创建可持续竞争优势？
1）搞一些physical evidence，学过4p/4p+/8p…的人都知道，有些东西基本上无法复制，比如不动产。
2）作为市场的先行者，大可利用规模经济优势 (Economy of Scale)，用价格压制对手，这里的对手是并非用假冒伪劣为主要行为方式的对手，而是真正的竞争对手。
3）制造转移成本 (Switching Cost) 给你的消费者吧。让他们在想要转到别家的时候突然发现这样做原来得不偿失。
4）创建一个品牌。品牌也就是和消费者良好的相互关系 (Relationships)，相互信赖 (Beliefs and Trusts)，以及产生那种口耳相传 (Word of Mouth) 的效应，于是就有了品牌资产 (brand equity)，这个东西可就比较难被山寨搞定了。
5）从企业内部开始创建一个持续的创新环境，然那些人精可以在你的企业里面繁衍生息。
tuangou？团购！–准备迎接全球化的第三级元吧
四 15th
第三纪元，听起来很邪乎？看过魔戒的人一定都对此有些印象，这个第三纪元就是英国作家J. R. R. Tolkien笔下的太阳记的第三时代。当然，我要讲的不是魔戒，而是那个老话题：营销。
最近，在国内，逐渐兴起了一种网络上的活动：tuangou, 团购。也就是一些人在网上会面，讨论，然后一起去购买某件产品以求得大幅度折扣的一种行为方式。而这种在中国兴起的购买行为，在欧美营销领域却产生了很大的影响，故而，在英语里面又出现了一个以汉语拼音构成的英语词汇：tuangou。一些人认为这种行为是具有革命性的，因为这成为了一种网络时代新的消费者行为元素。我们都知道网络带给消费者大量的信息，快捷的购买平台等等，然而，这种以团购为代表的社会经济变化，却是在悄然兴起并大有蔓延之势。一些目光敏锐的投资商已经开始建立一系列的团购网站，使得团购开始进入主流消费行为。
这种团购行为，就是第三纪元的一个重要的表现，而且也将成为未来营销的趋势之一。
在上个世纪80年代，那个时候是全球化的初级阶段，只有那些西方公司在唱着独角戏， 他们高兴得唱着：来来来，让我们的产品展现在全世界的消费者面前吧！那个时候受到中国改革开放政策的鼓舞，走向世界，不单单成为当年国内的口号，也是那帮乐颠颠的西方市场人热衷的说法。
90年代，天地间已经不是只刮西风了。这个时候，那出还算是独角戏的大戏，台词已经发生了些变化。西方公司们沉思着说：让我们来做全球本土化（glocal）！这个时候，在全球化的系统中的开始融合进入本土特色。
现在，也就是第三纪元。一切都要看着消费者行事了。独角戏早就没了，有的只是千万的消费者在台上表演着，他们笑着说：看看我们的文化，听听我们的声音，了解我们的社会规则和购买习惯吧！
全球化，从全球大一统的思路，如今走到了一个新的角度，全球大不同。
品牌故事之BT
七 13th
此BT乃British Telecom(英国电信公司)的简写，和网络上经常出现的另一种用法大不相同，或者是可以说大有异曲同工之妙？
BT，就着大英帝国昔日的光辉是目前世界上历史最为悠久的电信公司，不过，BT作为一个上市公司使用目前的品牌还是从80年代开始的。伴随着英国70年代开始的国营私有化风潮（是的，你没看错，英国国有企业的私有化改革其实没有比咱们伟大祖国早多少），BT作为以前post office（邮政局）的一个组成部分，终于在1981年于邮局分家，并在84年顺利在伦敦证交所上市。
私有化的原因很简单，其实就是鼓励竞争，避免国有垄断带来的弊端。作为吃惯了老本的BT在最开始同样很难适应市场竞争带来的压力，甚至采用过限制竞争对手接入BT电话网络的蹩脚手段（看看国内的南北电信分家以后相互的打压就可以想见了）。
面对国内市场出现的各种问题，BT想到的方法却是走出去。在BT私有化不久，internationalisation（国际化）便成为了BT的核心战略：通过在北美和AT&T的合作创造出一个面向商务用途的国际电信网络，并同时创造出一个新品牌。放弃了本土的庞大的既有市场，忽略了国内市场品牌的巩固，漠然面对当时消费者的反应而大举移师海外去开拓海外商用市场。当然，商用市场的利润率是要高很多的，但是，BT忽视了商务市场其实是需要建立在良好的品牌信誉的基础上。而当时建立的新品牌，却没有在这一方面有任何优势。
国际化的战略结果如果相信大家可以猜到了。满盘皆输可能说的过了点，不过算是空手而归了。回到国内，BT仍然没有关注传统的电信服务，一门心思的投入到当时刚刚开始进入投资人视野的移动通信行业。在90年代，英国刚开始投放移动牌照的时候，BT再一次不吝血本大笔投资。其实，我们现在可以看到，如果BT把这份投资坚持到现在，那么其投资收益将是巨大的。可惜的是，BT在移动通信行业并没有成熟的时候就把当年建立的移动通信公司， mmO2，连同移动牌照一起贱卖了。在英国生活或者对英国有了解的朋友一定知道，这就是现在英国4大移动通信服务商之一的O2了。
闯关移动通信，BT费尽周折却没有分得一杯羹。至此，BT终于看到它本应注重的领域，它的老本行，传统电信网络。经历了20年的徘徊，BT掉回头来开始耐心经营国内电信业务。可当BT真正回头看的时候，却发现国内电信市场已经进入到成熟的竞争阶段，以前的壁垒都通过立法逐渐瓦解，剩下的就是BT的自有网络这一硬件优势。现在，BT开始经营它在国内的品牌，通过几年前的形象宣传，再到现今的附加服务，比如BT 宽带，BT vision(BT的入户电视服务)， BT fusion(BT 无线通信、有线通信的结合)等等。
BT近20多年的历程可说是多坎坷，少平途。扩张是这20年中BT的主要战略思想，而忽略根基的扩张，却让BT的消费者迷茫同样也让 BT自己走进了误区。在最近的几年，BT回到家里，专注于其自身根基的建设，品牌方向的确立，终于我们可以看到BT正在重新找回感觉。当今，BT在巩固国内市场的同时又一次开始了其globalisation的道路，相信这一次BT可以走的更远、更好。
读过BT的近代史，bt呼？
