可是这些关乎政治什么事情？看起来品牌和政治本身并不不会有任何的交集。可在美国出版了一本书，名字叫做Applebee’s America，书里面却陈述了这样一个观点：品牌所反映的生活方式却也在反映着一个人的政治取向。书的作者是美国总统小布什竞选时的政策咨询师，Matthew J.，根据他的说法，一个人对于品牌的判断，反映的是价值的取向，这个和对于政治的判断是相对应的。比如，如果一个消费者忠实于欧洲的汽车品牌，这就意味着这名消费者对于温室效应和环保有着潜在的重视。如此这般，在我们综合了一个消费者很多的品牌消费信息之后，那么不难判断这个消费者的政治价值取向。而也就可以帮助政治人物了解到如何取悦他的潜在选民。类似的研究，对于消费者和品牌之间的关系已经有很多了，但这次，却是用到了政治上面。

政治，在不久的将来，或许在现在已经成为了marketing的又一个重要的应用领域。营销研究的是对于消费者的评估和判断，而对于西方的这种所谓德先生导向的政治，同样，可以类似的看成一种消费，你用手中的握着的选票，来购买未来可能的符合你个人价值观的政策。品牌行之于政治，乍看之下有些可笑的想法，仔细琢磨起来，却也有着深层的道理来。

引用Applebee’s America的另一位作者的话做结：

“…People’s product choices are becoming more and more like value choices. It’s not, ‘I like this water, the way it tastes.’ It’s ‘I feel like this car, or this show, is more reflective of who I am.’ More and more people make those choices based on a value…”

“人们对于产品的选择更加趋近于一种价值选择。这并不是那种’我喜欢喝这种水，因为它的味道好’而是一种’我就和这车，这场戏有共鸣，以为它们反映了我的个性。’人们越来越多决定都是基于他们的价值观而来。”

BT，就着大英帝国昔日的光辉是目前世界上历史最为悠久的电信公司，不过，BT作为一个上市公司使用目前的品牌还是从80年代开始的。伴随着英国70年代开始的国营私有化风潮（是的，你没看错，英国国有企业的私有化改革其实没有比咱们伟大祖国早多少），BT作为以前post office（邮政局）的一个组成部分，终于在1981年于邮局分家，并在84年顺利在伦敦证交所上市。

私有化的原因很简单，其实就是鼓励竞争，避免国有垄断带来的弊端。作为吃惯了老本的BT在最开始同样很难适应市场竞争带来的压力，甚至采用过限制竞争对手接入BT电话网络的蹩脚手段（看看国内的南北电信分家以后相互的打压就可以想见了）。

面对国内市场出现的各种问题，BT想到的方法却是走出去。在BT私有化不久，internationalisation（国际化）便成为了BT的核心战略：通过在北美和AT&T的合作创造出一个面向商务用途的国际电信网络，并同时创造出一个新品牌。放弃了本土的庞大的既有市场，忽略了国内市场品牌的巩固，漠然面对当时消费者的反应而大举移师海外去开拓海外商用市场。当然，商用市场的利润率是要高很多的，但是，BT忽视了商务市场其实是需要建立在良好的品牌信誉的基础上。而当时建立的新品牌，却没有在这一方面有任何优势。

国际化的战略结果如果相信大家可以猜到了。满盘皆输可能说的过了点，不过算是空手而归了。回到国内，BT仍然没有关注传统的电信服务，一门心思的投入到当时刚刚开始进入投资人视野的移动通信行业。在90年代，英国刚开始投放移动牌照的时候，BT再一次不吝血本大笔投资。其实，我们现在可以看到，如果BT把这份投资坚持到现在，那么其投资收益将是巨大的。可惜的是，BT在移动通信行业并没有成熟的时候就把当年建立的移动通信公司， mmO2，连同移动牌照一起贱卖了。在英国生活或者对英国有了解的朋友一定知道，这就是现在英国4大移动通信服务商之一的O2了。

闯关移动通信，BT费尽周折却没有分得一杯羹。至此，BT终于看到它本应注重的领域，它的老本行，传统电信网络。经历了20年的徘徊，BT掉回头来开始耐心经营国内电信业务。可当BT真正回头看的时候，却发现国内电信市场已经进入到成熟的竞争阶段，以前的壁垒都通过立法逐渐瓦解，剩下的就是BT的自有网络这一硬件优势。现在，BT开始经营它在国内的品牌，通过几年前的形象宣传，再到现今的附加服务，比如BT 宽带，BT vision(BT的入户电视服务)， BT fusion(BT 无线通信、有线通信的结合)等等。

BT近20多年的历程可说是多坎坷，少平途。扩张是这20年中BT的主要战略思想，而忽略根基的扩张，却让BT的消费者迷茫同样也让 BT自己走进了误区。在最近的几年，BT回到家里，专注于其自身根基的建设，品牌方向的确立，终于我们可以看到BT正在重新找回感觉。当今，BT在巩固国内市场的同时又一次开始了其globalisation的道路，相信这一次BT可以走的更远、更好。

读过BT的近代史，bt呼？

作为目前世界上第二大银行，HSBC当之无愧的成为英国目前最为成功的公司之一。作为一个品牌，HSBC经历了 过彻骨蜕变才逐步演化成现今的模式。从19世纪在香港立的Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (香港和上海银行) 到目前为止，HSBC已经通过一系列的创新和收购成功融入到世界银行市场中（当然，HSBC也从一个香港公 司成为根植于英国的跨国集团）。其收购战略从上世纪50年代开始，直到1992年到达了顶峰：当时HSBC对英国国内银行Midland Bank (中土银行)的收购创下了银行业的收购最高记录。在此之后，HSBC又把Credit Commercial de France（法国商务信贷）和New York Corporation （纽约集团）纳入囊中。

在2003年，HSBC的收购策略上了一个新的台阶。140亿美元收购美国消费金融集团，Household International，这个充满争议性的收购使得HSBC获得了在美国 市场的立足点，从此也使得HSBC全球化野心昭示於天下。同时，这一收购也从一个侧面表明HSBC希望被标榜成一个以消费者为基础的公司的愿望。HSBC的董事会主席， Sir John Bond如是说：“Two thirds of every economy in the world is based on consumer expenditure and the more you can get your organisation to sit astride that, frankly, the better for your business.”(世界上三分之二的经济体都是以消费者消费力为依托。如果你可以让你的公司更稳地站立在这种消费力基础上，那么，可以想见，对于你的公司也就越有好处。)

和其他企业巨人不同的是，HSBC并没有收购那些历史悠久并且已经深入当地人心的公司，HSBC是在建立一个统一的品牌形象。其目的就是要让世界上的人尽量多 的可以认识HSBC这个名字还有她的标志，这样世界上任何一个分支机构也就同时被付与了一个全球化的品牌力量。

重复导致熟悉，而熟悉最终引向的是信任。在世界上越被认可也就会让国内的业务更被人信任，这正好和HSBC的口号相呼应，The world’s local bank （世界的本地银行）。

在这一年，三个年轻人琢磨出一个主意，简单得不能再简单的主意：为什么我们不能把各种水果榨成果汁装在瓶子里面卖？看到这里你也许会鄙夷的笑笑，然后说，这个还用琢磨，我多少年以前就开始自己在家里榨果汁喝了。是的，很多人都能想到这个简单的都不能称作主意的想法。而区别于这三位年轻人的就是，在1998 年的夏天加上价值500镑的水果和一个伦敦音乐节里面的摊位，他们把想法变成了现实。在音乐节的摊位前，哥儿仨立了一块牌子，上面写道：我们是不是应该辞掉工作专门卖这种饮料？回答是肯定的，在第二天，他们回到了单位，卷起铺盖回家了。

在这戏剧性的开场以后，Innocent开始了其高速的成长：从一间挤了三个人的卧室到跨越整个欧洲的5个分部和100多名雇员。在英国，Innocent成为在同类产品中市场份额占到了60%以上，而2005年的毛利达到了将近4千万英镑，折合人民币那就是6个亿。在英国、爱尔兰、荷兰、法国、比利时一共有超过6000家零售商与Innocent合作。别忘了，这一切都开始于500英镑的水果，这一切都在不到10年的过程中实现。

而Innocent的焦点永远都是放在如何让饮料更好喝并且对你更有好处。简单得很，100%纯天然。而对于配方的创新就成为Innocent品牌建立过程的重中之重。每年，都会有新的配方面世，利用新的原材料，达到更好的口感，更多的营养。这也就不难理解为什么连续4年Innocent都获得英国最佳软饮料的殊荣，这可是食品世界中的奥斯卡奖。

100%纯天然或者说纯自然并非仅仅限于饮料本身。Innocent在各种层面上都灌输着这种天然的理念。在生产和销售的过程中，可持续化发展便成为了有一个重要的品牌特性。不论是选择更具有道德准则的供应商，还是把大量的产品免费送给无家可归的人， 还是设立无二氧化碳过量排放的办公室，无论是哪一个环节，Innocent 都要监控其对环境的影响。而Innocent也是第一家采用可降解材料制作的包装，这种包装都是由淀粉为原料，可以直接丢弃不会对环境造成任何影响。

Innocent 在任何一个细节都贯穿着她特有的品牌特质 (brand identity)，从任何角度你都很难不爱上这个品牌还有她带来的产品。当然，可能有一个角度让人敬而远之，那就是相对高昂的价格。现在市场一升装的Innocent一般在3英镑左右，折合人民币将近50块钱。不过不得不说，味道好极了~

附一个Innocent的广告，感受一下她的品牌魅力：

自从1989年First Direct成立以来，对于传统银行信任感的幻灭造就了新一代的市场进入者当家作主的机会，而与此同时消费者也在寻觅着他们心目中值得信赖的银行品牌。而信任，正是First Direct品牌重要的核心之一。作为英国少有的真正以消费者为核心的银行，First Direct总是用心赢得那些饱受传统银行折磨得消费者的产品忠诚度。

正如其名，First Direct在1989年成立的时候是第一家direct bank，在当时，First Direct推出了英国第一个电话银行服务系统，让银行直接与消费者接触的机会变成了24/7(一周七天，一天24小时)。这也是First Direct名称的由来。而现如今，在网上银行、电话银行成为银行需要提供的最基本服务的今天，简单的24/7的服务已经没有任何 新意也很难抓住消费者的心。First Direct在这个时候，回归原始，提供了24/7的人工电话银行服务。也就是说，任何时候，你遇到了任何与银行相关的事务需要解决，拿起电话就可以和First Direct的personal bankers(个人银行家)直接交流。不用按那些烦人的按键，不用在音乐声中无聊等待，没有所谓先进的自动系统。一个免费电话号码，一个个人银行家的直接服务，一切都是那么简单，那么充满人情味。

First Direct的精华就是在于对每一个个体的态度。无论任何形式的与银行间的交流，First Direct都把它变成一种友好的、开放的、成年人与成年人的交流方式。不像一些传统银行给人古板、高傲、训诫式的感觉。于是有人说，First Direct是一个不像银行的银行，给你的感觉，更像是朋友，一个随时可以交流朋友。而这种感觉，正是逐渐成为社会主流的新一代消费者所青睐的，他们是最乐意拥抱那些把传统的限制摒弃的产品/服务。

现在，First Direct仍在在不懈地建立或者说完美化它的品牌形象。新的产品，比如和消费者沟通的Podcast网站，比如整合消费者所有网上银行账户的Internet Banking Plus系统，还有那些市场领先的存款和贷款账户利息，所有的这些，还在继续着First Direct与消费者之间美好的恋情。在2006年的年度统计中，First Direct又一次成为英国最受欢迎的银行，有三分之一的消费者是因为亲朋的推荐才最终落户First Direct，这正展示出合理对待消费者最终是种相互受益的这一理念。

First Direct， 有一个著名的说法：to see what everyone else sees, but think what no one else is thinking(见人人所见，想无人能想)。这，是不是First Direct那些创新产品/服务的源泉？这，也许就是公开的成功秘籍了。

1989年的某一天，Karan Bilimoria从印度来到英国。这位注册会计师来到英国的剑桥大学开始攻读法律。本来，这位名叫Karan的家伙顺理成章会成为一名律师或者会计师，但最终，他却追寻了自己的一个关于啤酒的梦想。他相信英国，或者说整个世界需要一种更为顺滑而非传统生脆口感的lager，于是，这位没有任何相关工作经验的法学院学生，怀揣自己从银行借的2万英镑学生贷款，冒着家人朋友一轮又一轮的反对声浪回到了印度，在这里，他找到了那美妙的印度啤酒配方。

17年以前，第一桶Cobra啤酒从印度运抵英国，由此开始了这个具有传奇色彩的品牌故事。从一开始，Cobra 所作的一切都包含着创新和创意思维。从最初创造顺滑口味的lager开始，到CobraVision短片创作大赛，到近期一系列新的产品线：Cobra 0.0%(无酒精)，Cobra Lower Cal(低卡路里系列)，King Cobra(超强体验系列)，Cobra一直有很清晰的思路：找寻空白，满足消费需求，增强消费体验。

短短十几年的时间，2万镑学生贷款启动资金，零业内经验，加上一个梦想成就了现今这个出口40多个国家的全球化啤酒制造企业。在啤酒制造这个老牌巨人林立的成熟市场，Cobra不仅仅存活了下来，而且，正在茁壮成长。

Dell-Hell，这个词是有一个平日喜欢书写博客的叫做Jeff Jarvis的家伙创造的。原因很简单，就是他在2005年到2006年建购买的Dell电脑出现问题而Dell的客服部门很明显没有在真正的为客户服务。于是，Jeff Jarvis，Buzzmachine这个博客的主人开始和Dell公司联络并寻求解决，而不幸的是，这一过程让Jeff体会到了什么叫做negative experiences，负面经历。

最终，Jeff开始把他和戴尔沟通的过程诚实地记录在他的博客中。令他没有想到的是，在短短的几个月过程中，很多有过类似经历的消费者开始在Jeff的博客上面留言，支持他对于Dell劣质服务的投诉。结果可想而知，网络上风起云涌，霎时出现了大量关于Dell负面评论的论坛转帖和讨论，而Jeff的博客的日点击量也达到了数万人次。网络上的硝烟最终蔓延到了Dell的官方论坛上面，众多不满的消费者开始变成愤怒的消费者，这个时候的Dell害怕了，不过也是做出了一个最为愚蠢的决定，关闭了它的官方论坛。

要知道，在网络上，要想封堵人们表达的意愿那是基本上不可能的（当然，我们伟大的GFW也许可以做到），堵的结果是火上浇油。根据后来Businessweek(商业周刊)的报道，就连办公室里面的OL(office ladies，女性职员)都开始注意并且讨论这个问题。要知道，她们放弃了讨论时尚转而讨论其Dell和它龌龊的服务，这对于那些OL是多么不容易。Dell为它关闭论坛的愚蠢做法付出了代价，传统媒体的介入更使得戴尔的产品形象一落千里。几乎是与此同时，惠普(HP)，一个早已经开始建立公司博客从而辅助其品牌宣传的公司，宣布它的个人电脑业务首度超过了Dell成为全球第一。HP取代Dell本身一定有着多种因素的综合影响，但作为消费产品供应商，Dell在处理消费者信用危机的过程中忽略了消费者感受的行为，已经在明示着戴尔这个产品形象的丢失以及这种丢失导致的公司直接利益损失。

一个博客，最终引来的是如此这般的轩然大波，这恐怕是Dell没有想到的。一个不满意的消费者，最终通过博客来撼动一个市场，这恐怕就是博客的力量了。

现在的Dell就在不久以前公布了自己针对消费者建立的博客，而Dell的创始人，Michael Dell，也准备建立自己的博客。现在的Dell说，我们要倾听你们（消费者）的意见，直接的，one2one direct。而Dell也专门成了一个部门，专门用来在网络上了解消费者的问题和意见，并且做到及时地反馈。亡羊补牢，永不为迟。Dell如今意识到了在新的一种信息环境下如何面对消费者，现在还不晚，但不知道还有多少没有意识到的公司，比如那个令人郁闷的DHL什么时候可以有所改变。