一些严肃的生活|一些不严肃的学术
由消费者行为撰写的日志
一颗星的评价到底说明了什么？
十二 27th
继上一次扯过两句关于电子图书之后，在圣诞节就有了新的数据：Amazon.com电子图书销量在圣诞节首次超过实体图书。当然，这恐怕仅仅是暂时的，并不稳定，也许我们还需要等一段日子才能看到电子读书真正走向成熟，但不容否定的是，消费者正在逐渐走向Kindle这样的电子图书的怀抱。
不过，有人不这么看，纽约时报的一位评论员，Nick Bilton，他通过消费者在Amazon.com 上面对于Kindle 三代产品的评分判断出消费者对于Amazon的王牌产品Kindle正在逐渐失去兴趣。具体图表数据见右图。乍看之下很有道理，比例越来越多的消费者给出了1颗星的评价，也就是最低评价。然而，从消费者评分中得出这样的结论却是漏洞百出的。
首先，并非所有的评分人都是购买过产品的。也就是说，很多人其实用都没有用过就在网上胡扯。
其次，这些所谓的评分从来就不能真实反映出产品本身，而它反映出来的是消费者的某种态度，某种激情。这也就是为什么很多最为热门的产品或者书籍的评分总是两极化。Jeff Bezos，Amazon的CEO，同样曾经反复强调过这一点。其实想想很简单，如果一个产品给你的感觉是一般般，没啥特别的，何必还去花时间和精力写一个3星的评价？一般在这种情况下，大家往往把那本书，或者那个产品束之高阁，想都懒的去想了。
再次，还是从行为来分析。一般来说，购买第一代产品的人往往是对于某项产品更为有激情的，敢于尝鲜的，喜欢新鲜事物的；而他们也倾向于给产品更高的评价。比如我自己，在Google Android系统上市的第一天就去签了一个G1的手机，而我就会很自然给G1较高的评价了。而之后上市的第2，3代产品，一般来说更为成熟，面对更为主流的市场，这个时候的反响更趋于多样是再正常不过了。
最后，对于每一个负面的评价，恐怕我们考虑的时候不能把他们统一看待。对于那些上千的一颗星的评价，他们可能有多种不同的原因在背后并未被完全解释。而纽约时报的Bilton同志想着通过简单的几个数字说明问题的动机可能不错，但过程和结论却是问题多多。如果真
的想解释这一现象，至少要做个简单的问卷调查才好。而我想应该很容易看到几个相对独立的因素在影响着这些负面评价。
最后的最后，看看一本书的评分分布，它同样有超过17%的一颗星评价。如果按照Bilton的思路分析，这本书恐怕前途堪忧了。然而，这本书却有着高达两千万册的销量…… 这本书就是小资必读的：麦田里的守望者。
期望改变行为？
十二 14th
先看看一个心理学实验：
实验对象是一群青壮年男士，实验之前给他们看一张女生的照片。其中一半的人看的是之前相貌被评分为8分的女生照片，另一半看到是评分为2分的女生照片（满分10分）。然后告诉这些男士，他们被安排和照片上的女生交谈 (实际上交谈是相随机抽取的数十位女生中的一位)，但他们彼此并不能看到对方。最终对话被录音并分析。
录音经过独立分析后发现，当女生和那些认为她们非常漂亮的男士交谈的时候，那些女生明显展现出具有吸引力的人所具有的的普遍表现：她们交谈更为热情，有活力和灵性，并明显更为享受交谈的过程。这正说明了，那些女生表现出的正是那些男士所期望的。因此可以看出，人们是可以感受到他人的期望并适时调整他们的行为来满足这些期望。
对付冲动购物的四大必杀技
十二 3rd
购物季就要来了，女性朋友们往往磨刀霍霍准备血拼，男性朋友们往往勒紧裤带准备放血。于是特别在此放出对付冲动购物的4大必杀技与大家分享。希望可以拯救一些兄弟于水火。
相信大家都有冲动购物的经历（那些陪着自己老婆，女友出门的男同胞们尤其经历充实），往往出门前没怎么计划要买，或者说压根就没想去买，结果，到了商场/步行街，不知不觉（男同胞往往被软硬兼施）就把东西给买回来了。这种购买决策在学术上，人称Point-of-Purchase Decision Making（直译，购物点决策）。很多人，主要是男性同胞大概想消除类似的冲动性决策。去年ACR会议上的一篇论文着实吸引了我的注意：美国匹斯堡，纽约和马里兰大学的三位强人通过2800多组店内访谈，结果整理出减少类似冲动购物的方法。男同胞们，赶紧拿纸笔给抄录下来，也算做一次knowledge transfer，做个知识转化，以备不时之需啊：
选择的迷思
十二 2nd
以人之长比己之短
十一 13th
有感于折腾空间，于是有了下面的扯淡。
基本上大家伙都知道要消费者改换一个服务商，或者一种习以为常的产品，后者经常去的超市、酒吧、餐厅等等，其实是一件很难的事情。习惯这个东西是有很强的惯性的。
有些个企业就认为，它们可以通过提供更过服务来吸引钱多人傻的消费者；可最终事实总会教育他们，更多的东西，尤其是超出了特定消费人群的需求的时候，你提供再多也很难让我们彻底挪窝。当然，如果你非要赔本赚吆喝就是另外一回事儿了。最浅薄的一个原因，就是消费者人家根本用不了那么多，你提供了也是白费，整一堆没用的东西，服务干什么？其次，消费者是人，是人都是要面子的，人家当初没选你，你就跟人家来劲、得瑟，那能什么效果？你要做的就是委婉的，潜移默化的，但同时立场坚定的让那些曾经错过你的产品或者服务的消费者们明白一点：他们当初选错了。
可这个改变的过程不能搞硬碰硬的恶性竞争这种初期阶段的把戏。你不可能跟TESCO，沃尔玛，家乐福这种地方比价格，你也不可能跟那些大碗儿牛肉面店比谁的面碗儿更大，你也不可能让别人换到你的主机服务因为你比MT更NB。
归了包堆，不要以其人之长比自己之短，非要给人家的优势上较劲。这种方式往往得不偿失。你要寻找的就是目前的竞争对手没有意识到的那些点，那些有一定消费市场的还未得到足够重视的点。这样你才能取得自己的竞争优势。
印度call centre所带来的
十一 11th
成本，压缩成本的另一面就是提高利润。
简单的逻辑最终让英国很多公司把自己的call centre（消费者电话服务部门）给搬到了印度。印度是一个以英语作为官方语言的国家，印度同时又是一个发展中国家。这就意味着，大量的廉价、‘高素质’、以英语为母语的劳动力可以提供 给这些公司作为其call centre的雇员。
看起来真的很美。看起来是百利无一害的买卖。
结果真的如此么？在英国人自己的论坛中，经常看到类似这样的标题：’Would an Indian call centre put you off an account?（你会不会因为印度的电话服务部门而取消你的账户？）’ 印度英语，让很多英国人都不得不对那些印度客服问一个问题：Do you speak English?（你会说英语么？）。从表面上看起来的利润，却在无形中消磨着现有消费者耐性。
营销中有一句经典的话：It takes months to find a customer and seconds to lose one. （找到一个消费者需要几个月的时间但失去一个却只需几秒钟）而Ed Moed，Measuring Up 一书的作者也在强调：customer service is the cheapest form of marketing（客服是营销中最为实惠的一种形态。）很多时候在压缩了那些call centre的成本的同时，是在压缩公司本身未来的利润空间。毕竟，企业的利润是来自于数以千万计的消费者。失去了他们，尤其是那些固有的消费者群体，对于企业往往是致命的。
